01.12
Negociación Colectiva en el Metal. Salarios y Flexibilidad
Son ya muchos los países europeos en los que se avanza en la modernización de la estructura salarial mediante la introducción de elementos variables en el salario y buscando relacionar, en mayor medida, las subidas salariales con los crecimientos de la productividad de la empresa. En consecuencia, se está evidenciando el desfase del modelo español de negociación colectiva en este sentido.
Los problemas de nuestro modelo de incremento salarial son evidentes y conocidos. En primer lugar, la volatilidad que genera utilizar el IPC Real anual como referencia en la negociación de los salarios. Porque al tener que asumir España, como tantos otros países industrializados, aumentos en los precios de la energía y de las materias primas en general, éstos reducen la productividad de los factores y merman la eficiencia general del sistema productivo. Esa elevación del precio de materias, cuya importación es absolutamente necesaria, se traduce además en un incremento considerable de la inflación, que puede llegar a ser incluso mayor si concurren, como ya hemos experimentado, otros factores ajenos a la propia actividad económica, tales como las subidas impositivas, las tarifas intervenidas, etc. Ello puede situar la tasa de inflación muy por encima de los incrementos inicialmente pactados, contraviniendo la voluntad de los propios negociadores en los que, siguiendo lo establecido en los últimos Acuerdos para la Negociación Colectiva, han querido reflejar una moderación salarial más acorde con la situación de crisis económica.
Desligar la situación económica de una empresa -que, en ocasiones, puede ser crítica-, de un forzoso incremento de salarios, produce efectos negativos y puede incluso acarrear mayores pérdidas en la empresa y poner en peligro los empleos.
Evolución de la demanda
Sin embargo, el modelo alternativo, propuesto por Alemania, de vincular los salarios a la productividad de cada empresa, para permitir una flexibilidad que facilite la adaptación salarial a la evolución de la demanda y de los resultados empresariales, no está exento de problemas y dudas sobre su posible adopción. Así, por ejemplo, cabe preguntarse, dado que en época de crisis la productividad aumenta, si es factible para las empresas asumir mayores incrementos salariales en circunstancias adversas. Además, si el problema de nuestra economía es la relación entre productividad real por trabajador y salario real, se deben medir los aumentos de productividad susceptibles de ser atribuidos únicamente al trabajo, lo cual no sólo es técnicamente muy complejo, sino que, en la práctica, apenas resulta factible, salvo en tareas muy bien definidas y de muy poca importancia.
Beneficios, excedente o valor añadido podrían servir para medir la productividad, aunque quizás midan más su tendencia y no tanto su valor. La dificultad para medir la productividad aumenta además cuando se trata del Sector Servicios. Esta fórmula podría suponer igualmente una nueva vía más de poder sindical en las empresas, pues el precio a pagar en el legítimo juego del “do ut des” en dicho cambio del modelo de incrementos salariales, probablemente sería conceder a los sindicatos una mayor capacidad de supervisión en las empresas, incorporándolos a algún tipo de consejo de control o vigilancia, como ya han sugerido. Si bien es cierto que el escaso porcentaje de afiliación sindical minimiza este riesgo.
Sea como fuere, cualquiera que sea el modelo de incremento salarial que se quiera implantar, lo que resulta incuestionable es la necesidad de vincular el cumplimiento del alza salarial a la situación concreta de la empresa y del Sector, introduciendo indicadores de empleo, exportaciones, precios industriales, producción industrial, etc. También es evidente que en un mundo tan globalizado, competitivo y necesitado de innovación como el actual, se debería avanzar hacia primar más lo variable que lo fijo. La negociación colectiva debe ser un instrumento para establecer criterios de la estructura salarial (conceptos fijos y variables) que se ajusten a la realidad sectorial, empresarial y personal de cada trabajador.
Elementos variables
El caso holandés ofrece en esta línea un buen ejemplo, al condicionar las subidas salariales a la evaluación del trabajador (sobre la base de sus competencias y desempeño), y la interrelación de elementos variables del salario, tales como el índice de absentismo y productividad, los objetivos cumplidos a título individual, la mejora de la calidad o la mayor satisfacción del cliente derivada de su actuación, etc.
El salario debe, en definitiva, relacionarse con los nuevos sistemas de organización del trabajo y los incentivos a la producción, la calidad o los resultados.
En el Sector del Metal de Bizkaia, en todo caso, no estaría mal como primer logro en este sentido, avanzar en la racionalización de la estructura salarial mediante la negociación de salarios de grupo, puesto que la firma del Acuerdo Estatal del Sector del Metal fija la obligatoriedad del establecimiento de un sistema de salarios por grupo y la desaparición de las actuales Categorías Profesionales.